Errores comunes de las empresas familiares

Muchas empresas nacen de un pacto familiar. La confianza, los fondos económicos y la comodidad hacen que este patrón de negocios sea tan común en todo el mundo. No obstante, a pesar de las ventajas, dichas organizaciones suelen padecer defectos comunes como falta de institucionalización, conflicto de intereses u organigramas poco claros.

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La principal consecuencia de estas fallas es que solo dos de cada seis empresas familiares sobreviven a la primera generación y solo una logra llegar a tercera, según datos manejados por la Fundación Heres, especializada en empresas familiares en México.

¿Cómo evitar caer en estos estereotipos y garantizar la supervivencia? Simple, evitando cometer estos errores:

1. Finanzas poco claras

Puestos innecesarios, salarios demasiado elevados que no corresponden con el trabajo realizado por los descendientes (hijos, nietos o familiares de los fundadores). Esto hace que, a la larga, la empresa deje de ser un negocio rentable y se interrumpa su crecimiento. Por eso, la relación productividad-salario debe ser transparente, sin importar el apellido del empleado.

2. Ego de fundador

El crecimiento de la empresa y su posterior trascendencia dependen en una primera instancia del fundador/a de la misma, que muchas veces es el líder familiar. El problema se presenta cuando este no se quiere adaptar a los cambios necesarios para que el negocio obtenga un rumbo más visionario, acorde a los tiempos del mercado. Apegarse a una fórmula conservadora que funcionó en el pasado puede dar solidez por un tiempo, pero no adaptarse a los cambios puede llevar a una extinción en el medio de producción.

3. Pocas posibilidades de ascenso

Cuando los principales puestos están reservados para los miembros de la familia, el resto del equipo humano queda rezagado. Cuando los empleados que no comparten un lazo sanguíneo con la alta gerencia no pueden ascender a un puesto gerencial al corto o largo plazo, la rotación del personal será alta. Eso se traduce en inestabilidad productiva para la empresa y en una visión negativa para los agentes externos (clientes, proveedores).

En este sentido, la sucesión de los cargos no puede quedar limitada al “puesto que le toque al hijo”, sino que debería someterse siempre a una evaluación (por medio de una junta directiva o administrativa) de meritocracia, aptitudes y compromiso (incluso cuando se trate de un familiar). Es, al fin y al cabo, la manera más justa y sana en que las personas logran ocupar posiciones de alta gerencia.

4. El mal paternalismo

Debido a la cercanía y contacto frecuente con sus empleados, el fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, que tiende a sentirse con la obligación de resolver los problemas de su personal y opinar de cualquier cosa, aun cuando no sea estrictamente laboral. Eso confunde los límites de lo privado y lo profesional y puede originar problemas en el respeto de normas tan básicas como la puntualidad o la pérdida de la credibilidad y respeto hacia los gerentes.

Aunque es bueno construir un ambiente de confianza, hay ciertos límites que no se deben violar en una relación laboral y en un ambiente de trabajo.

5. Dependencia excesiva hacia El Jefe

Cuando el fundador del grupo familiar no delega las principales responsabilidades y el resto de los miembros se acostumbra a eso (por comodidad, ineptitud o simplemente por la costumbre de las dinámicas) hay un gran riesgo de que la empresa no pueda afrontar sus crisis en el momento en que ese “líder” no esté presente.

Por ello es importante contar no solo con planes de sucesión, sino también programas de carrera para prever qué empleados pueden brincar rápidamente cuando se requiera un relevo en puestos estratégicos

6. Falta de institucionalización

Si el fundador tiene la visión y quiere que su empresa trascienda a nuevas generaciones, tendrá que decidir su institucionalización. ¿Esto qué significa? No solo formar una junta directiva o consejo administrativo que garantice la discusión y toma de decisiones inteligentes en el futuro, sino la fijación de procedimientos de gestión, a través de la gerencia general y la gerencia de recursos humanos, para enmarcar las funciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes que conforman la empresa.

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